Note / THIS IS MARKETING

모두가 나름의 문제, 욕구, 내러티브를 갖고 있다.
누구를 섬길 것인가?

...1. 공감에서 출발하려 그들이 진정으로 원하는 것이 무엇인지 파악하라. 억지로 꾸며내지 마라. ‘어떻게 사업을 시작하지?’라는 질문이 아니라 ‘여기서 중요한 건 무엇일까?’라는 질문을 던져라.
2. 최소유효시장에 집중하라. ‘이 일을 반드시 필요하다고 여기며, 시도할 가치가 있는 것으로 만들어줄 최소 인원은 몇명이나 될까?’
3. 도우려는 사람들의 세계관을 연결하라. 세상에 나서서 그들이 듣고 싶어 하는 이야기를 그들이 이해할 수 있는 언어로 전달하라.
4. 입소문이 나도록 만들어라. 당신에게 공감한 사람들이 1명씩만 데려와도 몇 년 안에 엄청난 수가 모일 것이다.
5. 섬기는 사람들의 주의를 끌어 신뢰를 얻어내도 이를 유지하라.
6. 더 깊이 교류할 수 있는 길을 제공하라. 당신이 하는 일에 맞는 사람을 찾지 말고 당신이 섬기고자 하는 사람들을 위해 할 수 있는 일을 찾아라.
7. 사람들과 함께 목표를 향해 나아가는 모든 순간마다, 긴장을 만들어내고 해소하라.
8. 자주 모습을 보여라. 또한 겸손하게 행동하며 그들이 관심있어 하는 부분에 집중하라.

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...우리가 사는 모든 것, 모든 투자, 모든 장신구, 모든 경험은 저렴하다. 지불하는 돈보다 그것들이 더 가치 있다고, 싸다고 느끼기 때문에 산다는 말이다. 그렇지 않으면 사지 않았을 것이다.

——
.... ——
어느 대학의 모금 담당자다 캠퍼스에 새 건물을 짓기 위해 100만 달러를 모으려 애쓴다. 그녀는 자선재단이나 자선단체를 찾아갔다가 거절당하자 속으로 이런 생각을 한다. ‘맞아, 엄청나게 큰돈이야. 나라면 절대 100만 달러를 기부하지 않을 거야. 월세 내기도 힘든 판국에.’
결국 그녀는 기부금을 받지 못했다.
...
기부자가 의도에 공감하면 ‘적어도 200만 달러만큼의 기쁨과 위상 그리고 만족감을 얻을 수 있으니 100만 달러는 저렴한 편이지.’ 얼마든지 이렇게 생각할 수 있다. 선택은 이런 식으로 이루어진다.
...
모금 담당자의 사정은 안타깝지만, 이런 식으로는당신이 섬기고자 하는 사람의 내러티브에 공감할 의지가 없는 마케팅은 도둑질인 셈이다.
가치 있는 대안을 숨기면 도둑질이 된다. 당신이 만든 것 덕분에 비용이 훨씬 저렴해지고, 더 큰 혜택을 누릴 수 있다는 것을 이야기하지 않으면 도둑질이 된다.
물론 모든 혜택을 알고도 사지 않는다면 그것은 단지 그들에게 맞지 않아서이다. 지금, 이 가격, 이런 구조로는 맞지 않는 것이다.
그렇다면 괜찮다.

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...사람들은 최고를 기억한다.
누구를 위한 최고일까?
바로 이것이 핵심적인 질문이며, 그 답은 바로 나 자신을 위한 최고이다.
...
마케터로서 당신이 할 일은 지도에서 (일부)사람들이 찾고 싶어 하는 특징이 있는 자리를 찾는 갓이다. 이는 시장점유율을 극대화하기 위한 자기중심적이고 일방적인 판매 제안이 아니라 일종의 너그러운 표지, 당신을 찾는 사람들이 쉽게 찾을 수 있더록 쏘아 올리는 신호탄이다.
‘우리는 저것이 아니라 이것입니다’라은 메시지다.

——
서비스

마케팅은 다른 사람을 소중히 여기는 관대한 행위다. 제임스 브라운과 심리상담사는 사람들이 자신의 진짜 모습을 보길 원하는 건 근거 없는 믿음일 뿐이라는 것을 알고 있다. 오히려 사람들이 원하는 것은 주어진 순간에 저신이 하고 싶어 하는 행동을 보는 것이 아니라 그들이 이해와 좋은 서비스를 받는 갓이라는 것도 안다.

최고 수준의 일을 할 때 우리에게 주어진 책임은 그 일을 자신을 위해 하는 것이 아니라 우리가 섬기고자 하는 사람들을 위해 하는 것이다. 우리는 자신을 위해서가 아니라 그들을 위해 최고 수준의 일을 아껴둔다. 최고의 레스토랑에서 일하는 셰프가 자신을 위해 12가지 코스 요리를 만들지 않듯이 당신은 자신의 불안, 가장 깊은 두려움, 시급한 요구를 사람들에게 떠넘겨서는 안 된다.

당신은 사람들을 섬기기 위해 이 자리에 있다.

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...진실한 당신의 모습이 이기적인 멍청이라면 제발 집에 두고 오기 바란다.
진실한 모습이어야만 최선의 일을 할 수 있다면 당신은 프로가 아니라 운 좋은 아마추어일 뿐이다. 운이 좋은 이유는 매 순간 그냥 하고 싶은 대로 했을 뿐인데 앞으로 나아가는 데 도움이 되는 곳에서 일했기 때문이다.
하디만 당신에게도 프로가 될 기회가 있다. 공감을 통해 다른 사람들이 무엇을 원하고, 무엇을 믿으며, 어떤 이야기가 공감을 불러일으킬지 상상하는, 감정 노동을 하는 푸로 말이다.
우리가 이 일을 하지 않는 이유는 마음이 내키지 않아서다.
하지만 우리가 피곤함에도 불구하고 감정노동을 하는 이유는 우리가 프로이고, 변화를 일으키고 싶어하기 때문이다.
감정노동은 좋은 서비스를 제공하기 위해 하는 일이다.

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...돈도 같은 방식으로 기능한다. 20달러짜리 지폐 그 자체는 무의미하다. 우리가 원하는 것은 그것으로 살 수 있는 물건이다.
당신의 제품이나 서비스도 마찬가지다. 당신은 도구를 제겅한다고 말하고 싶겠지만 그렇다고 믿지 마라. 시장에서 변화를 일으키려면 도구를 제공하는 것이 아니라 고객의 꿈과 욕망에 한 걸음 더 가까이 다가가는 수단을 제공해야 한다.
우리는 과제나 물건이 아니라 감정, 위상, 유대감을 판다.

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10배나 높은 가격을 매겨야 한다면
...’같은 것을 더 많이’ 제공하는 것은 오답이다.
...그들이 그만큼의 가격을 지불할 때에는 다른 극단, 다른 이야기, 다른 종류의 희소성이 있을 때다.
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저항할 수 없눈 것은 쉽거나 합리적인 경우가 드물다.
...모든 것을 스프레드시트로 운영하면 합리적인 계획을 세울 수 있을지 모른다. 그러나 합리적인 계획이 활기나 마법, 특별한 기억을 만드는 것은 아니다.
...더 싼 것은 핵심이 아니다. 더 나은 것은 정의하기 까다롭다. 그러나 번성하는 기업은 거부할 수 없는 존재가 되기 위해 비논리적인 노력을 한다. 이는 의심할 여지가 없다.
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...구시대 마케터의 꿈은 평범하고, 평균적이다. ‘양호한’제품이나 서비스를 바꾸는 일을 중심으로 이뤄진다. 별다른 반향을 일으키지 못하는 제품이나 서비스를 히트 상품으로 바꾸는 일 말이다.
이 꿈을 이루기 위해 마케터는 언론 홍보, 호들갑, 판촉, 유통, 광고, 인플루언서 마케팅, 콘텐츠 마케팅, 약간의 스팸을 사용한다. 그러다 보면 ‘필수 구매(it)’ 상품이 되어 모두가 원하게 되고, 인기를 끌어 대중화될 것이라 기대한다.
그러나 사람들은 이런 것에 속지 않는다.
...
이제는 기적이 아니라 경로를 찾아야 한다.
이 경로는 고객을 이끄는 일에서 시작된다.
...또 친구나 동료에게 그 회사의 제품을 써보라고 권하는 사람들이 얼마나 되는가? 바로 지금 말이다.
...작은 규모에서도 성공할 수 없는데 왜 큰 규모에서 성공할 것이라고 생각하는가?
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...사람들이 스스로 원하지 않는 일을 하게 만들 수는 없다. 사람들이 원하는 일은 내면의 내러티브를 강화하는 행동이다.
그렇다면 진정한 질문은 이것이다. “내면의 내러티브는 어디에서 나오며, 이것을 어떻게 바꾸는가?” 더 정확하게는 “ 어떻게 내면의 내러티브를 활용해 사람들의 행동을 바꿀 것인가?”
...대다수 사람들은 동화되려는 욕구와 위상에 대한 인식에 이끌려 행동을 바꾼다. 2가지 힘은 종종 현재 상태를 유지하게 만들기 때문에 바꾸려면 긴장이 생긴다.
이런 힘들이 작용하는 양상을 알면 완전히 새로운 방식으로 문화를 파악할 수 있다. 마치 누가 불을 켜고 지도를 준 것처럼 말이다.


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...그러나 사실 변화를 일으키는 힘은 배타성에서 나온다. 우리는 엘리트로서 우리의 위상을 제어할 수 없다. 순식간에 빼앗길 수도 있다. 그러나 배타적 조직은 구성원들이 소속되기를 바라는 한, 우리가 제어할 수 있는 일을 하는 한 지속된다.
배타적 조직의 핵심에는 단순한 사실이 있다. 모든 구성원이 ‘우리 같은 사람들’이라는 것이다. 그 점에 동의하면 위상을 얻고 반대하면 위상을 잃는다.
문화를 바꾸기 위해서는 외부로부터는 배타적이나 내부에서는 그들끼리 비슷한 생각을 하는 동류집단에서 시작해야 한다. 우리는 이 집단에 가장 큰 긴장을 제겅하고, 가장 유용한 유대를 형성할 수 있다.
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...우리는 배제되거나, 뒤처지거나, 모르거나, 무력하다는 느낌을 원하지 않는다. 앞서나가고 싶어 한다. 동조하고 싶어 한다. 우리 같은 사람들이 하는 일을 하고 싶러 한다.
마케터가 새로운 것을 들고 나와서 자극하기 전까지 이런 감정은 존재하지 않았다.
...마케터는 의도적으로 이런 간극, 사람들이 건너뛰어야 하는 긴장의 계곡을 만든다.
그 이유는 위상이다.
사람들은 자신이 어디에 서 있는지 신경 쓴다.
동류집단이 자신을 어떻게 생각하는지 신경 쓴다.
누가 잘나가고, 누가 뒤처지는지 신경 쓴다.

...당신의 이야기와 당신이 염두에 둔 해결책은 시장에서 긴장을 창출해내는가? 그렇지 않다면 변화를 일으키지 못할 가능성이 높다.

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위상이 하는 일

위상은 위계질서에서 우리가 처한 자리다.
또한 그 자리에 대한 인식이기도 하다.
위상은 우리를 보호한다.
위상은 우리가 원하는 것을 얻도록 돕는다.
위상은 변화를 일으킬 지렛대를 제공한다.
위상은 숨을 곳이다.
위상은 축복일 수도, 부담일 수도 있다.
위상은 우리가 인식하는 대안과 선택지를 바꾸고, 우리의 미래를 무너뜨리는 (또는 뒷받침하는) 내러티브를 만든다.
위상을 바꾸거나 지키려는 욕망은 우리가 하는 거의 모든 일을 이끈다.
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...마케터가 제시하는 모든 새로운 아이디어, 기회, 변화에 대산 제안은 이미 존재하는 위상에 도전한다. 우리는 마케터의 제안을 받아들이거나(그리고 우리가 자신에게 들려주는 이야기에 따라 위상이 위나 아래로 이동하거나) 거절할 때 뒤따르는 긴장과 함께 살아간다.
모두가 위상을 높이고 싶어 한다고 믿는 것은 실수다. 사실 그런 사람은 많지 않다. 또한 누구도 위상을 낮추고 싶어 하지 않는다거 믿는 것 역시 실수다. 조건에 따라 특정한 위상이 영향을 미치는 어떤 역할에 자신의 모습을 이입하게 되면 그 위상을 유지하거나 심지어 낮추려고 싸우게 된다.
현명한 마케터는 위상이 변화는 것(상승하거나 하락)에 개방적이어서, 그러란 변화를 추구하는 사람이 있는 반면 위상을 유지하기 위해 맹렬하게 싸우는 사람이 있다는 사실을 간파한다.
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브랜드는 무엇인가?
...브랜드는 고객의 기대에 대한 약칭이다. 그들은 당신이 어떤 약속을 한다고 생각하는가? 그들은 당신의 제품을 사거나 당신을 만날 때 또는 당신을 고용할 때 무엇을 기대하는가?
그 약속이 바로 당신의 브랜드다.
나이키는 호텔을 보유하고 있지 않다. 하지만 보유하고 있다면 어떤 모습일지 충분히 추측할 수 있을 것이다. 그것이 나이키늬 브랜드다.
당신에게 진정한 팬들이 존재라는 유일한 이유는 그들이 앞으로 당신에게 가치 있는 것을 기대한다고 알리며 당신과 교류했디 때문이다. 이 기대는 구체적이지 않으며, 정서적이다.
...마케팅 자산을 구축하고 싶으면 유대감은 물론이고 옮겨갈 수 없는 차별화된 속성에 투자해야 한다. 사람들이 신경 쓰면 브랜드를 가진 것이다.

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사람들은 무엇을 원하는가?
이는 잘못된 질문이다.
사람들은 저마다 다른 것을 원한다.

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마케팅은 돈이 든다.
....이는 모두 고정비이며, 전체 고객 기반층에 걸쳐 고르게 분산된다.
...당신은 많은 사람을 섬길 것이다. 그러나 이익은 소수에게서만 얻을 것이다.
고래들은 피라미들을 위한 비용을 지불한다.
이런 방식은 유용하다. 다만 최고의 작업을 하려면 소수를 찾아내서 그들을 기쁘게 해야 한다. 그러면 그 대가로 모든 것을 사줄 충성스런 고객들을 얻을 수 있다.

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...전술은 이해하기 쉽다. 나열할 수 있기 때문이다. 전술은 선택적으로 활용하면 된다.
전략은 그보다 포괄적이다. 전략은 여러 가지 전술을 아우르는 우산이다. 전술은 전략을 뒷받침한다
당신의 목표는 전략이 통하면 일어날 것이라고 장담하는 일이다.

경쟁자에게 당신의 전술을 알려주면 그들은 그 전술을 훔칠 것이고, 당신은 손해를 볼 것이다.
그러나 전략은 알려줘도 문제가 되지 않은다. 당신의 전략을 자신의 전략으로 만들 담력이나 끈기가 없기 때문이다.
...목표는 당신의 밝은 빛, 당신의 일이 지향하는 확고한 목적지다.
당신의 전략은 그 목표에 도달하기 위해 투자하는 장기적인 방식이다. 당신의 전략은 전술보다 위에 자리한다.
...전략은 성공할 경우 당신을 목표에 더 가까이 데려다준다. 실패하면 바꿀 필요가 있지만 자주 바꿔서는 안 된다.
전술은 어떨까? 전술은 전략을 대신하여 당신이 밟아야 할 수십, 수잭 개의 단계다. 전술은 실패해도 괜찮다. 다른 전술로 대체하여 당신이 염두에 둔 전략을 뒷받침하면 되기 때문이다.

...

코카콜라가 오랫동안 유지해온 목표는 단순했다. 바로 더 많은 사람들이 콜라를 마시도록 만드는 것이었다. 그들의 전략은 막대한 양의 광고를 대중에게 퍼부어서 콜라를 마시는 일이 그들을 행복하게 만드는 문화의 일부이며, 다른 사람들도 모두 콜라를 마신다고 설득하는 것이었다. 한편 광고를 하는 게 전략이면, 광고를 구성하는 콘텐츠는 전술에 속하기 때문에 콘텐츠의 내용은 계속 바뀌었다.

아웃도어 브랜드인 파타고니아의 목표는 야외 활동을 좋아하는 사람들오 구성된 소수의 집단이 환경을 소중히 여기고, 파타고니아 의류을 입으면서 그 애정을 표현하게 만드는 것이다.
...그들의 전략은 어떤 사람들이 환경에 미치는 영향뿜 아니라 옷의 품질에 대해 생각하는 방식을 바꾸도록 돕는 것이다. 이 소수의 집단지 자신의 이상을 친구들에게 전하고 함께하자고 이끄는 데 활용할 수 있는 라벨과 도구를 제공하는 것이다. 내부자와 외부자를 만드는 것이더.
그들의 전술은 의류를 재활용하는 새로운 방법을 찾고, 매장을 벽돌로 꾸미고, 소재와 구색 그리고 가격을 세심하게 정하는 것이다. 그들은 전술이 실패해도 30년 넘게 지켜온 전략은 포기하지 않는다.
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지금은 역사상 그 어느 때보다 많은 조직이 광고를 한다.
...온라인 광고는 그 어느 때보다 빠르고, 저렴하고, 측정하기 쉬워졌는데 왜 모든 마케팅의 중심이 되지 못할까? 왜 논의의 시작이자 끝이 아닐까?
온라인 광고가 그 어떤 광고보다 많이 무시당하기 때문이다.
수십만 명에게 광고를 노출시켰는데 단 한 번의 클릭도 얻지 못하는 일이 흔하다. 광고가 끝날 때까지 문화에 아무런 영향을 미치지 못하는 일이 부지기수다.
광고는 노력으로 얻어내는 매체가 아니다. 돈으로 사는 매치다. 당신이 목표로 하는 잠재 고객들도 이 사실을 안다. 그들은 의심한다. 그들은 광고에 둘러싸여 있어 피곤하다.
당신은 광고를 내보낼 때 그 광고를 볼 수신자에게 돈을 지불하지 않는다. 오리려 그들이 광고를 관심 있게 보고 그 대가를 당신에게 지불하기를 원한다.
그래서 당신이 무시당하는 거다.

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브랜드 마케팅은 마법을 부리고
다이렉트 마케팅은 전화기를 울린다.
...다이렉트 마케팅은 행동을 지향하며 광고 효과를 측정할 수 있다.
브랜드 마케팅은 문화를 지향하며 즉각적인 광고 효과를 측정할 수 없다.
...어떤 마케팅 방법을 사용하든, 이 문제에 대한 접근법은 어려운 만큼 단순하다. 다이렉트 마케팅 광고를 한다면 모든 것을 측정라라. 사람들의 주의를 끌고, 그들의 클릭을 이끌어내고, 주의을 주문으로 바꾸는 데 얼마나 많은 비용이 드는지 계산하라. 다이렉트 마케팅은 행동 마케팅이며, 행동을 측정하지 못한다면 의미다 없다.
브랜드 마케팅 광고를 한다면 인내심을 가져라. 굳이 효과를 측정하려 들지 마라. 문화와 교류하라. 무조건 초점을 맞추되 무엇보다 끈기와 인내심을 발휘하라.
그렇게 할 수 없다면 브랜드 마케팅 광고에 돈을 쓰지 마라.

온라인 다이렉트 마케팅을 위한 간단한 지침
온아인 광고는 사람들의 클릭을 이끌어내기 위해 존재한다.
클릭은 판매나 승인을 이끌어내기 위해 존재한다.
판매는 또 다른 판매나 입소문으로 이어지기 위해 존재한다.
승인은 교육 및 판매로 이어지기 위해 존재한다.
이게 전부다.
이 과정에 속한 모든 단계에서 비용이 발생하지만, 이는 당신이 혜택을 누리는 데 더 가까이 다가갈 수 있도록 해준다.
각 단계에 가치를 부여하라. 그럴 수 없다면 가능할 때까지 다이렉트 광고를 하지 마라.
...하지만 말했듯이, 다이렉트 마케팅은 측정하지 못하면 의미가 없다.


브랜드 마케팅을 위한 간단한 지침
전화 응대부터 포장 디자인까지, 매장 입지부터 당신의 일이 미치는 후속 효과까지, 전화 대기음부터 임원들의 행동까지, 심지어 포장할 때 쓰는 완충재까지 모든 것이 브랜드를 위한 일종의 마케팅이다.
이런 마케팅은 효과를 측정할 수 없다. 어쩌면 그런 것이 정말 효과가 있는지 모를 수도 있다.
그래도 중요하다.
...이 일은 재미있다. 예산을 가진 당신의 상사나 다른 사람 외에는 누구도 설득할 필요가 없다. 한 번으로 끝내고 내일로 나아가면 된다.
...그러나 그게 어떤 방식이든 브랜드 마케팅과 관련하야 내가 말할 수 있는 가장 중요한 교훈은 모든 사람을 위해 브랜드를 구축할 돈과 시간은 절대 충분하지 않다는 것이다. 이는 확실하고도 분명하다. 아니, 애초에 불가능하다. 그러니 시도하디 마라.
그보다는 대상을 구체적으로 정해라.
아주 구체적으로.
그다음 이를 토대로 브랜드 마케팅에 총력을 기울여라. 사소한 상호작용이라도 전체를 반영해야 한다. 어떤 측면이서든 사람들이 당신의 브랜드를 접할 때마다 당신의 모든 것을 추측할 수 있어야 한다.

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...미비한 부분 때문에 계속 사과하는 것보다 좋은 서비스를 제공하는 데 필요한 수준으로 가격을 올리고 한 번 사과하는 것이 낫다.
가격은 신호다.

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공짜는 단지 더 싼 것이 아니라 완전히 다른 거래의 범주다. 이는 숫자를 0으로 나누면 무한대에 이르는 것과 같다.
공짜 아이디어는 유료 아이디어보다 빠르게 확산될 가능성이 훨씬 높다.
...이 역설에서 벗어나는 길은 당신이 고객에게 제공할 수 있는 2가지를 한데 엮는 것이다.
1. 확산될 만한 공짜 아이디어
2. 돈을 지불할 가치가 있는 아이디어의 값비싼 표현
(가수: 라디오 공짜 / 콘서트 티켓 고가, 콘서트 기념품 고가)
당신의 비전, 아이디어 , 디지털 표현, 소통 능력을 공짜로 나눌 방법은 많다.
각각의 방식은 인지, 승낙, 신뢰로 이어지며, 이는 돈을 지불할 가치가 있는 것들을 판매할 토대를 제공한다.

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...그 때까지 마케터들은 사람들의 주의를 훔치고, 남용하고, 낭비했다.
스팸은 공짜였다. 그래서 더 많은 스팸을 뿌려댔다.
이메일 스팸은 당연했고, 다른 온갖 스팸들이 있었다. 우리가 되돌려 받을 수 없는 귀중한 주의와 시간을 훔치려는 쉼 없는 노력들이 있었다.
물론 대안이 있다. 기대되고, 개인적이며, 의미 있는 메시지라는 특혜를 받고자 하는 사람들에게 그것을 전달하는 것이다.
이 주장은 논란의 여자기 없을 것처럼 보인다. 그러나 나는 이란 주장을 했다는 이유로 다이렉트마케팅협회에서 쫓겨났다.
...그러니 광고비를 지출하기 전에, 이 자산을 얻어내는 일부터 시작하라. 당신이 사라지면 아쉬워할 사람들에게 이야기하는 특혜말이다.

...진정한 승인은 이렇게 이뤄진다. 당신이 모습을 보이지 아노으면 사람들이 걱정한다. 당신이 어디로 갔는지 묻는다.
승인은 데이트와 같다. 처음 만난 자리에서 구매를 요구하면 안 된다. 시간을 두고 조금씩 승인을 받아내야 한다.
...페이스북과 다은 소셜 플랫폼은 지름길처럼 보인다. 새로운 사람들에게 비교덕 쉽게 도달할 수 있도록 해주기 때문이다. 대신 당신은 소작농이 되어야 한다. 그것은 당신의 땅이 아니다. 사람들에게 접촉할 수 있는 승인을 받은 것은 당신이 아니라 페이스북과 같은 플랫폼을 가진 이들이다. 자산을 보유한 것은 당신이 아니라 그들이다.

모든 출판사, 미디어회사, 저술가는 승인 자산, 즉 중개자 없이 사람들과 접촉할 수 있는 특별한 방법을 확보해야 한다.

...퍼미션 마케팅을 하려면 겸손과 인내가 필요하다. 제대로 하는 회사가 드문 이유가 거기에 있다. 퍼미션 마케팅에거 최고의 지름길은 진정한 지름길이 아니다.

...승인을 얻으면 교육할 수 있다. 참여를 이끌어내는 것이다. 시간을 들여서 이야기를 들려줄 수 있다. 매일, 조금씩 교류할 수 있다. 아무 말이나 하지 마라. 그들이 원하는 정보를 알려줘라.

...성공한 정치인들도 이런 자산, 연설을 듣고 다른 사람에게 퍼뜨리거나 행동하는 적극적인 지지자들을 보유하고 있다.
그것을 지켜라. 이 자간은 당신의 사무실에 있는 노트북이나 의자보다 더 귀중하다.


...승인이 당신이 하는 일의 핵심이라면 얻어내고 유지하라. 당신의 이야기를 듣고자 하는 사람하고만 소통하라. 승인을 얻었는지 판단라는 가장 간단한 기준은 당신이 연락하지 않았을 때 그 사람이 아쉬워하는지 여부다.
승인은 빌리는 것이 아니라 소유하는 것이다.

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당신이 추구하는 변화를 일으키기 위해 해내야 하는 힘든 일은 당신이 만든 것 자체에 전도의 가능성을 심는 것이다. 사람들은 단지 당신에게 중요한 일이라고 해서 입소문을 퍼뜨리지 않는다. 자긴에게 중요해야만 입소문을 퍼뜨린다. 자신이나 자신이 속산 집단의 목표를 전진시켜야만, 그들이 스스로 자랑스럽게 여길 이야기를 하더록 만들어야만 입소문을 퍼뜨린다.

——
....대중시장은 얼리 어답터들과 다른 것을 원한다. 대중시장은 효과가 확실한 것을 원한다. 안전한 것을 원한다. 패턴을 단절시키는 것이 아니라 패턴에 부합하는 것을 원한다.
...대중시장은 당신의 혁신이 일으킨 일(현재의 상태를 뒤흔드는 것)을 원치 않는다.
...이런 충돌이 어떤 느낌인지 알고 싶다면 애플 매장의 고객지원 창구에 가서 한두 시간을 보내보라. 누가 어떤 이유로 찾아오는지 알아보라. 그들이 하는 질문을 듣고, 표정을 살펴보라.
수용 곡선의 중간 부분에 속하는 사람들은 그렇게 열성적이지 않다. 겨우 수용할 뿐이다. 그들이 곡선의 중간 부분에 머무는 이유가 거기에 있다.

——
이 시대에 캐즘을 건너서 전면적으로 대중시장에 진입한 브랜드는 아주 드물다. 이 책을 읽은 대다수 사람들에게 친숙한 스타벅스도 완전히 진입하지는 못했다. 하이네켄, 심지어 베이글도 마찬가지다.
하지만 페이스북근 해냈다.
...2008년 무렵 완전히 새로운 사람들이 페이스북을 사용하기 시작했다.
이런 도약이 이뤄진 이유는 페이스북에 가입하는 것이 ‘흥미로운 일’에서 ‘크게 도움이 되는 일’을 거쳐 ‘나만 아직 하지 않은 일’이 되었기 때문이다.
...각 대학에서 새것 애호가들이 먼저 나섰다. 뒤이어 위상이라는 쉼 없이 돌아가는 톱니바퀴가 페이스북을 계속 확산시켰다. 페이스북에 친구가 많을수록 위상이 올라갔다. 이미 페이스북을 쓰는 사람들(다른 아이비리그 학생들)은 주위에서 높이 평가하는 위상을 지녔다. 페이스북은 최선의 입지를 확보했다. 페이스북 주위로 모여든 사람들은 불안정하고, 높은 위상을 지녔고, 초고속 인터넷을 쓰고, 여유시간이 많았다. 또한 눈에 띄고, 소통하고, 보이지 얺는 위계를 올리려는 충족되지 않는 욕구를 갖고 있었다.
...이 마지막 도약(다은 대학들에 이어 대중 속으로 건너가는 일)은 수십억 달러의 가치를 창출했다. 이번에도 위상 역할이 작용했다. 페이스북은 머리는 좋으나 약간 꺼벙한 너드스러움과 위상을 연결시켰다. 그래서 시장의 중간 부분을 둘러싸고 저항할 수 없는 변화의 톱니바퀴를 창출해냈다. 가장 두려워하는 일, 바로 합류하지 않으면 사회적 고립을 당할 것이라고 말하면서.
대다수 마케터들은 이 마지막 도약을 이루고 싶어 한다. 그러나 그 가능성은 낮다. 시장은 너무 거대하고, 일잔적인 네트워크 효과는 그렇게 강하지 않다.